Ana Sayfa Editörden, Haberler 7 Mart 2013 139 Görüntüleme

Yalakalık kurumlarda terfi aracı oldu

1993 yılından beri kurumlara yönetim danışmanlığı, değişim yönetimi, kurumsallaşma ve insan kaynakları hizmeti veren Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi Başkanı Süleyman Erdemir, “yalakalık”ın hangi kurumlarda terfi aracı olduğunu anlattı…

1993 yılından beri kurumlara yönetim danışmanlığı, değişim yönetimi, aile şirketlerinin kurumsallaşması, yönetim ve sistem geliştirme, eğitim ve insan kaynakları danışmanlığı olmak üzere birbirini tamamlayıcı birçok alanda hizmetler veren Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi Başkanı Süleyman Erdemir, kurumsallaşmanın neden önemli olduğunu anlattı. Kurumlarda ‘Yalakalık’ denilen davranış modelleri terfi aracı oluyorsa kurumsallığın sorgulanması gerektiğini söyledi. Erdemir,  Haber 7’den Ekonomi Editörü Hakan Göksel‘in sorularını yanıtladı, işletmelerdeki eksikliklerin kurumsallaşmayı nasıl etkilediğini anlattı…

Patronların penceresinden bakıldığında daha fazla iş, daha fazla kar düşüncesi, çalışan tarafından baktığınızda da ücretlerin düşük ya da yetersiz olması dillendiriliyor. 20 yıllık tecrübelerinizi dikkate aldığınızda Patronlarımızın cebinde akrep mi var yoksa çalışanlarımız hak ettiğinden fazla mı istiyor?

Müteşebbis de bir insan ve kendi alışkanlıkları, ahlakı var.  Her şeyi ile baktığımızda 2 türlü yaklaşım karşımıza çıkıyor. Patron, doğal ahlakından kaynaklanan bir şekilde cimri,  kimseyle paylaşmak istemeyen bir insan tipi ise ve kurumsal değerlere sahip değilse,  cebinde akrep oluyor tabi…

İş yeri kurumsal olmayıp da ahlakı olan patron ise bakıyorsunuz gerçekten çalışanlar gibi yaşıyor. Herkesten çok çalışıyor ve çok yoruluyor.  Evine ve yaşam standartlarına baktığınızda şirketindeki birçok yöneticinin koşullarından bile aşağı koşullarda yaşıyor… Kurumsal olmayan işyerleri arasında böyle patron tipleri de var…

Ancak kurumsal yapıya geçildiğinde “kazan-kazan” modeli karşımıza çıkıyor. Paylaşımcı ve paylaşımı dengeli, adaletli yapan ve karşılıklı birbirini anlayan bir yapıya dönüştüğü için de anlamlı oluyor.  Zaten ‘kurumsallaşma’ kavramının içerisinde önemli konularından bir tanesi de” ortak menfaat alanını dengede kurmak”tır.

Yani müteşebbisin, tedarikçinin, müşterinin, çalışanın, hatta kamuoyunun, devletin kazancını ne kadar dengeli ve adilane yapabilirseniz ve de insanlar ne kadar içten katkı verebilir hale gelirse o kurumun geleceği o kadar garanti hale dönüşüyor.

Tarif ettiğimiz iki patron modelinden birinin cimrilik yapması, kendini düşünmesinden kaynaklanıyor. Ne kadar böyle davranılırsa hepimize geri dönüşü o kadar olumsuz oluyor. Diğer taraftan yine aynı şekilde paylaşım ne kadar adilane olursa yine geri dönüşü o kadar olumlu oluyor…

Zaten bu kültüre geçiş, “kurumsallaşma” yani “kurumsal kültür” anlamına geliyor.

ÇALIŞANIN SÜTÜNE KALIYOR!

Patronları konuştuk diğer tarafta bir de çalışanlar var… Onlar için ne diyorsunuz?

Çalışan tarafından bakıldığında işyerlerinde “az çalışıp çok kazanmak” isteyen; niteliğine  ve becerisine uygun olmayan konumlar veya ücretler talep edenler de var…  “Çalışmadan kazanmak”, “suistimal etmek” de dahil çalışanlarda yanlış davranış biçimleri de gözleniyor. Neticede onlar da insan ve böyle bir eğilim içerisinde olabiliyor. Kurumsal olmayan iş ortamlarında Anadolu deyimiyle iş, çalışanın “sütüne kalıyor!”

Çalışanlarda da iki tip var. Biri kendi işyeri gibi sahiplenerek fedakarlıklar yaparak, patron kendisini anlamasa bile onun lehine fedakarlık yapabiliyor. Başka bir çalışan ise ücreti bile hak etmeyecek derecede suistimal ederek çalışabiliyor. Bu verdiğimiz örnekler kurumsal olmayan yapıları temsil ediyor.

Kurumsal yapılarda ise; izlenebilir, ölçülebilir, değerlendirilebilir, taktir edilebilir enstrümanlar bulunuyor. Böyle bir kurumsal yapı kurulunca her çalışanın katkısı ve katma değeri anlaşılmaya ölçülmeye ve buna uygun “eder”lerinin (ücret) dengesi kurulmaya başlanıyor.

GÜCÜ ELİNDE BULAN DAHA FAZLA ZULMEDEBİLİYOR

Aslında kurumsal olmayan yapılarda müteşebbis ile çalışan arasında, ahlak ve işe yaklaşım anlamında fark yok! Yalnız ufak bir nüans var. Gücü elinde bulunduranın, etkileyebilme ve bu gücü lehine kullanabilme oranı yüksek oluyor.

İncelediğimiz ve danışmanlık hizmeti verdiğimiz bazı kurumlarda sık sık rastlıyoruz. Bazı şirket yöneticileri patrondan beklediği olumlu muamelenin yarısını bile yanında çalışanlara yapmıyor…  Hatta olumsuz muamelelerde patronunun yöneticiye yaptığının on katını yansıtabiliyor.

Özetle, insani zafiyet, kurumsal olmayan işletme kültürü, insanın insafına kalmış bir hale dönüşüyor.

Diğer tarafta işletmede, çalışan, yönetici ve işverenin katkıları ne kadar ölçülebilir, değerlendirilebilir ve işe kattıkları ile elde ettikleri arasında ne kadar “kazan-kazan” ilişkisi tesis edilirse, iyi denklem kurulabilirse ve işletme ne kadar şeffaf hale gelirse o kadar iyileşme başlıyor. Bu aynı zamanda kurumsallaşmanın göstergesi oluyor.

Bazı kurumlarda soruyorlar “kurumsallaşmanın göstergesi nedir?” diye.. Biz de tüm tarafların bir arada olduğu ve emniyet duyduğu ve menfaat alanının netleştiği bir alan olarak tanımlıyoruz.

Müteşebbislere baktığımızda, gücü elinde geçirip de istismar edenler hariç, müteşebbislerin de çabalarının katkılarının sonuçlarını alamadığını görüyoruz.

Bir çok müteşebbis maaşla çalışanlardan daha zor durumda olabiliyor. Bunu anlamak için Türkiye’de bankalardaki toplam mevduatın yüzde 50’den fazlasının 100 bin kişiye ait olduğuna bakmak yeterli… Böyle bir denklem bozukluğu var.

Kolay ve suiistimalden kazananların cimriliği daha fazla oluyor. Hak ederek kazananlar emek konusunda biraz daha takdir hakkını kullanabiliyor. Dürüstçe ve hak ederek kazananlar paylaşmayı daha çok biliyor.

Türkiye’de çok önemli kurumlara danışmanlık hizmeti veren Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi olarak değişim sizin içinizde de gerçekten mevcut mu? Mesela şirket bünyesinde çalışan oğlunuzun aldığı ücret, diğer çalışanlarla kıyaslandığında durum nedir?

Normalde olduğu pozisyonda hak ettiğinden biraz daha düşük ücret alıyor. Yani kendi ücretimde aynı şekilde çünkü şeffaf bir sistem var. Ben hak ettiğimden yüzde 50 fedakârlık yapıyorsam, diğer arkadaşımız yüzde 10 yapıyor. Biz de ters bir orantı var. Uca doğru gidildikçe farklı bir tablo ortaya çıkıyor.

Biz ve danışmanlık hizmeti veren ve ölçeğimize göre birçok kurum gibi şu ana kadar 1 gün sigortasız çalıştırmak bir tarafa 1 kuruşluk kayıtsız işlem yapmadık. Kendimizde ve çalıştığımız kurumlarda formalite bilgiler ile geçiştirmeyi asla tavsiye etmedik. Diğer taraftan Türkiye’de kayıtlı çalışan dürüst müteşebbislerin veya kurumlara aleyhine bir mekanizma da var onu da belirtelim.

Bu mekanizmaya rağmen çalışanlara dürüst ve çalışanlara şeffaf davranmak yalnız kurumsallık değil vicdanlar açısından da önemli..

“HAK PAZARLIĞA TABİ OLAMAZ”

Zaman zaman gözlemliyoruz maalesef bazı müteşebbislerimiz çalışanla oturup bir anlaşma yaptığında diyor ki “ben zaten sigorta yapacağımı söylememiştim” veya “ben söylemiştim ona asgari ücret” vereceğimi!”

Biz hizmet verdiğimiz kurumlarda bu konuda net tavır koyuyoruz müteşebbislere… Diyoruz ki “yok öyle bir haklılık”,  “hak pazarlığına tabi olunamaz!” Çalışan kişinin bir hakkı varsa işe alıp, iş bulma mecburiyetinden kaynaklanan nedenlerden dolayı pazarlık konusu olamaz.

İş görüşmelerinde güçlü ile zayıf bir masaya oturuyor ve  bunu disipline edecek, başvuranı, işveren karşısında güçlü kılacak donanım ve mekanizmalar da yok ise oradan eşit, adil bir anlaşma çıkmaz.

“Anlaştık dersiniz” ama zayıfın aleyhine bir anlaşma olur. İş dünyasında genel anlamda zayıf olanın aleyhine bir anlaşma denklemi var ve bunu da çalışanlar doğal karşılıyor bu da bana tuhaf geliyor.

YALAKALIK TERFİ ARACI VE ÜCRET ARTIŞ YÖNTEMİ

İş hayatında “Yalakalık” diye tarif edilen bir davranış modeli var… Teknik olarak nasıl adlandırılıyor bilmiyorum ama bunun terfilerde ya da ücret farklılığında etkili olduğu iddiası var. İncelediğiniz kurumlarda, gözlemlerinize dayanarak terfiler ve ücretler üzerindeki etkisinin ne kadar olduğunu tespit ettiniz?

İşletmede, somut, şeffaf, adil, ölçülebilir ve herkesin izleyebildiği bir terfi ücret yönetimi, performans ölçüm yönetimi yok ise bunun yerine ikame olacak mekanizma nedir?

Patronun sigarasını en hızlı yakandan tutun, akşam beraber gidip içene, etrafında dolaşıyormuş gibi görünene kadar bazı davranış modelleri doğuyor. İşletme olarak somut, kantitatif ve objektif kriterleriniz olmayınca sübjektif kriterler ön plana çıkıyor. Burada da “çok yağcılık yapan adamın öne geçmesinden doğal bir şey yok.

Bir de insanların doğal olarak egosu var. İnsanlar “doğrudan hoşlanmıyorlar” ama iltifattan da hoşlanıyorlar. Bunu becerebilenler, kendilerini pazarlayabilenler ve neredeyse kurumsal ortamlarda bile yalakalıkla avantaj elde edebiliyorlar.

Bu konuda bazı eğitim türleri bile var, “kendini satma” ve “kendini satabilme sanatı” diye… Aslında “kendini satmak” ve “kabul ettirmek” de insanın kendini geliştirmesi açısından, kendi derdini daha iyi anlatması açısından gerekli de bir durum!

Çünkü kendini ifade eden ve kendi için de tek başına uğraşıyor, çalışıyor yaptığını gösterebiliyor. Hatta yapmadığını da yapmış gibi de gösterebiliyor. Bu yüzden de problemle karşı karşıya kalıyorsunuz.

Dolayısıyla biz böyle durumlarda diyoruz ki “sahtekarlık oluyor, yapma bunu!Yapmadıklarını da yapıyor gibi sunma” ama en azından yaptıklarını anlatabileceğin bir iletişim ve ilişki sunum tarzın da olsun. ”

YALAKALIĞIN ÖNÜNE NASIL GEÇİLİR?

Peki firmalarda bunun önüne nasıl geçilebilir? İşletmelere bu konuda neler öneriyorsunuz?

Kurumsal olmayan bir ortamda doğal olarak yalakalık karşınıza çıkıyor. Bir de uzun dönem “aynı ilişki Modeli”nde kalan insanların yalaka olma ihtimali yükseliyor. Tabi onun için kurumlara rotasyon öneriyoruz.  Kurum içerisinde rotasyon ne kadar rotasyon olursa sorun o kadar çabuk çözülüyor…

Türkiye’de ticareti iyi bilen, işinde çok çalışan, didinen ve zamanının çoğunu işi ile geçiren müteşebbis profili var. Ama işin tekniğini bilen, işin aslını, nasıl yapılacağını, ölçülerini bilen müteşebbis sayısı az…  Alt iş katmanlarında şirketin genel performansı genel stratejisini belirleme noktasında iyi bir profil var.

Ama örneğin bir finansı insan kaynakları yönetimini veya bir işin esasını bilen müteşebbis az olduğundan kişilerinde ne yaptıklarını ne şekilde yaptıklarını nasıl performans gösterdiklerini sistem olmadığı zaman tam olarak anlayamıyorlar.

Bu açıdan örneğin kendisini iyi satabilen bir kişi aslında müteşebbisin bilmediği bir iş ile “bunları şunları yapıyorum” diye kandırabiliyor. Çünkü müteşebbis bunları bilmiyor, o konuda fikri yok. Son da çalışanının bir sürü iş yaptığını düşünüyor.

Örneğin ihracat müdürü öyle bir anlatıyor ve yaptığı işi abartıyor ki “bunları, şunları yaptım” aslında bakarsanız “yaptım” dediği işin üç katı da yapılabilir. Ama müteşebbis o olayı tamamen yabancı olduğu için bilmiyor. Bilmediğinden dolayı da “anlatabilene ve kendisini öne çıkarana” prim sağlıyor.

Peki bu sıkıntının temeli nerede ortaya çıkıyor?

En başında başlıyor. Aslında sistemsizliğin geldiği nokta bu! Değişim Dinamikleri Yönetim Merkezi insan kaynakları çalışmaları da yaptığı için çok görüyoruz.

“Kendisini satma” işi ilk mülakattan başlıyor. Örneğin 2 tane aynı özelliğe sahip, 2 kişi aday var. Benzer işleri yapmışlar, benzer tecrübelere sahipler bir tanesi 8-10 bin liralarda uçuyor ve bunu da kabul ettirmiş. Diğeri 3-4 bin liralarda dolaşıyor. Arada dağlar kadar fark var.

Benzer pozisyondaki bu iki aday arasında yüzde 10-15’lik bir fark olabilir. Onun karşılığını almış ama oradaki önemli fark “ilk baştan dik durabilmektir” bu sadece kuru kuruya olmuyor tabii. Biraz da nitelik gerektiriyor.

Alt pozisyonlarda ise bunlardan bahsedilemez

Peki ya mavi yakalılar?

Diğer taraftan bu verdiğimiz örnekler yöneticiler tarafında böyle. Alt pozisyonlara indiğinizde ise bunlardan bahsedemeyiz.

Mavi yakalılarda bunlardan bahsedemeyiz. Mavi yakalılarda tamamen güçlünün yani işverenin sözü geçiyor.  Ne oluyor “sen, sen, sen gel” ve “çalışın” diyor. Bu olayda biraz da beyaz yakalar ön plana çıkıyor. Mavi yakada standartlar bellidir.

Zaten beyaz yakalılarda daha en baştan böyle bir sıkıntı ortaya çıkınca, devam ediyor. İş yerinde sistem yoksa, kariyer haritası belli değilse, “patronun yanına daha çok giren çıkan, takip eden; yani yalakalık yapan avantajlı çıkıyor. Diğer taraftan masasında “sus pus oturup işini daha güzel yapan” ne bir prim ne de ek zam alabiliyor.

Kabahat sadece patronda değil, patron gözüyle de olaya bakmamak lazım. Sene sonunda departman yöneticisi diyor ki “şunun maaşını yüzde 15, şununkini yüzde 5 arttıralım” diyebiliyor.

Çünkü orada “patronun yanında dolaşmak, sigarasına çakmağını çakmak, el çantasını taşımak, kapısını açmak gibi davranışlar öne çıkıyor.

Tabi ki bu biraz da sistemsizlikten kaynaklanıyor. Bu verdiğim örnekler, çok belirgin örnekler… İyi sonuç alan kötü sonuç alandan daha kötü muamele görüyor ise orada tamamen sistemi sorgulamak lazım.

Yani müteşebbis gözü ile bakıldığında müteşebbisinde belirli bir primi vardır. Kendisine yakın durana,  kendisini gösterene primi vardır. Ama açık bir şekilde akraba ve birebir ilişkileri tenzih ederek söylüyorum; iki profesyoneli yan yana koyarak “bunlar daha çok katkı sağlıyor” deyip de onlara daha fazla yüklenmek, daha fazla sıkıntı çıkarma durumu çok fazla yoktur.

PATRONUN ADALETSİZLİĞİ YÖNETİCİNİNKİNE VESİLE OLUYOR

Bu yöneticilerin patronlardan daha mı adaletsiz olduğu anlamına mı geliyor?

Patronun adaletsizliği, yöneticisinin daha çok adaletsizliğine vesile oluyor. Bir yöneticinin ya da profesyonel yanındakine torpil yaptığında veya kayırmacılık yaptığında hiçbir kaybı yok hatta menfaatleri var.

Dolayısıyla daha rahat kayırmacılık yapıyor ama o müteşebbis, iyi çalışanı ve çalışmayanı görebilir halde ise yüzde 90 iyi çalışana itibar ediyor.

İnsanlar arasında fark yok ama tabi ki zaten böyle ortamlar var ise kurumsallaşma anlamında zafiyetler vardır. Bunlar kurumsallaşma ile düzelir.

Biz olabildiğince adaletli, hakkaniyetli, ürettikleriyle, kattıklarıyla kazançlarının dengelenmesinin arasındaki ilişkiler ne kadar düzelirse o kadar kurumsal bir ortam oluşuyor.

Kurumsallaşma belirtisini, kurumsallaşma gelişim belirtisi olarak da kullanıyoruz. Hakkın, hukukun kuralların prensiplerin olduğu ortamda doğru olanlar haklıdır, bunların olmadığı ortamda güçlü olanlar haklıdır, bunu öngörüyoruz.

Dolayısıyla güçsüzün bileği, güçlü olanın tuttuğu kilit arasına kilitlenince; her türlü istismar dahil  maddi, manevi tacizler dahi insaniyetine kalıyor.

Fakat ne kadar hukuken, alt yapı, kültür, şeffaflık denklemi düzgünse ve de ne kadar objektiflik kantitatiflik varsa, prensipleri varsa o işletmelerde “doğru ve haklı olanlar” güçlü olmaya başlıyor.

Bir kişi daha önce değil patronla torununa bile yan bakamazken veya bir şey söyleyemezken kurumsal bir ortam çıktığı zaman yönetim kurulu başkanına bile nezaket çerçevesinde bu konuda “yanılıyorsunuz ben katılmıyorum” dediğinde takdir görüyor.

Daha önce torunundan, ailesinden ve akrabasından bile korkan bir kültürden; yönetim kurulu başkanına doğruyu söyleyebilen ve takdir edilebilen bir kültüre geçiş kurumsallaşmaya gösterge olaraktan baktığınızda öyle bir geçiştir zaten…

hakan.goksel@haber7.com

Yorumlar

Yorumlar (Yorum Yapılmamış)

Yazı hakkında görüşlerinizi belirtmek istermisiniz?

Dikkat! Suç teşkil edecek, yasadışı, tehditkar, rahatsız edici, hakaret ve küfür içeren, aşağılayıcı, küçük düşürücü, kaba, pornografik, ahlaka aykırı, kişilik haklarına zarar verici ya da benzeri niteliklerde içeriklerden doğan her türlü mali, hukuki, cezai, idari sorumluluk içeriği gönderen Üye/Üyeler’e aittir.

İlginizi çekebilir

Sözel şiddete hapis cezası

Sözel şiddete hapis cezası

Tema Tasarım | Osgaka.com